“Que continuemos a ocupar o nosso espaço com Dignidade, Coragem e Humanidade�

No Dia Internacional da Mulher, destacamos uma liderança que transforma. Milva Maggioni, General Manager da Play Planet, partilha a sua visão: 'Diria que a base da minha liderança é profundamente humanista. Na Play Planet procuramos olhar para as pessoas não pelo que lhes falta, mas pelo que aportam'. Mais do que gerir uma empresa, a nossa interlocutora acredita em construir ambientes onde cada talento é valorizado, onde a diversidade é celebrada e onde a força das ideias se mede pelo impacto que gera. Nesta entrevista à Business Voice, descobrimos como o olhar humano pode ser a maior vantagem estratégica de uma organização e como a empatia e a confiança moldam o futuro do trabalho. Uma verdadeira Líder que faz da valorização humana a sua maior força e da transformação das pessoas, o seu legado.

O Dia Internacional da Mulher convida à reflexão sobre conquistas e desafios. Quando olha para o seu percurso, que avanços considera mais significativos para as mulheres e que estigmas ainda sente por vencer?
Penso que o avanço mais significativo foi a aceitação da ambição feminina como algo natural, quando antes era vista quase como contranatura, ou como um “tique de masculinidade�. Hoje já não é estranho encontrar uma mulher a liderar, a empreender e a tomar decisões. No entanto, não foi assim há muito tempo: durante décadas, as mulheres foram criadas, ensinadas e incentivadas a ficar em casa e/ou a assumir posições de segunda linha. E eram muitas vezes mal vistas se escolhessem profissões exigentes, que as afastassem desse modelo muito centrado na casa, na família e na maternidade — como se tudo isso não pudesse coexistir de forma perfeitamente equilibrada e saudável.
A frase “por detrás de um grande homem há sempre uma grande mulher�, que todos ouvimos em algum momento da vida, dá pistas claras sobre a perceção cultural: a grande mulher não está à frente, nem ao lado, nem lidera. Está, ordeira e obedientemente, atrás — a soprar ao ouvido do homem alguns bons ventos que o ajudem a prosperar. Felizmente, foi-se ganhando a consciência de que o empreendedorismo, a vontade de aprender e crescer, e a capacidade de liderança não têm género. A ambição feminina é tão natural e saudável como a masculina — é uma característica da pessoa, não do género.
A consciência social também mudou: a desigualdade, o desrespeito e o assédio já não têm a mesma impunidade de outros tempos. Mas ainda há estigmas teimosos. A mulher líder continua muitas vezes a ser julgada em duplicado: se é exigente, tem “mau feitio�; se é empática, “não tem pulso�; se é ambiciosa, “tem a mania�. E, em setores como o nosso, ainda se sente uma resistência subtil à autoridade feminina — nem sempre declarada, mas presente. Por vezes, ainda parece que temos de correr o dobro para sermos ouvidas e consideradas capazes de competir e nadar “na piscina dos grandes�.

Ao longo do seu percurso, sentiu que ser mulher influenciou — positiva ou negativamente — o caminho até chegar a uma posição de liderança como a que ocupa hoje? De que forma?
Sim, sem qualquer dúvida — e indiscutivelmente de forma mais negativa do que positiva, sobretudo na fase inicial do nosso percurso.
Recordo-me de, numa negociação de financiamento, nos ter sido confessado que o processo estava a demorar mais do que o habitual porque não tínhamos um homem como sócio. A dúvida quanto à capacidade de três mulheres conseguirem levar adiante uma empresa no setor da construção — apenas com administração e todas as chefias intermédias femininas — era, para alguns, quase impensável. Diria mesmo que era vista como um “harakiri empresarial�.
Esse tipo de resistência não era declarado de forma agressiva; era antes silencioso, sub-reptício, envolto numa formalidade institucional, muitas vezes protagonizada por “senhores vestidos de cinzento� que simplesmente não estavam habituados a ver mulheres naquele lugar de decisão — com resposta pronta na ponta da língua, audazes e aparentemente destemidas.
Entre nós, brincávamos chamando-nos “irredutíveis lusitanas�, numa alusão aos gauleses que lutavam contra o exército romano para defender o seu pequeno território. A nossa “poção mágica� não era secreta: era uma boa dose de resiliência, bom-humor e vitalidade.
Mas a verdade é que muitos bons negócios continuam a ser atribuídos maioritariamente a empresas ou equipas lideradas por homens, porque os lugares de decisão ainda são maioritariamente masculinos. E as relações de confiança constroem-se, muitas vezes, em torno de afinidades pessoais — conversas sobre o último jogo de futebol, temas tradicionalmente conotados como mais masculinos, ou círculos informais onde nem sempre nos revemos. Em situações de “desempate�, é inegável que a tendência natural é favorecer quem é mais semelhante a si próprio.
Não poucas vezes, numa primeira abordagem, sentimos uma desconfiança inicial ou até uma perceção de ameaça, como se a afirmação feminina num setor tradicionalmente masculino desestabilizasse um equilíbrio antigo.
Dito isto, essa mesma resistência acabou por se transformar em força. Obrigou-nos a ser mais rigorosas, mais preparadas, mais consistentes. Se tivemos de provar mais? Sim. Mas também ganhámos uma musculatura estratégica e uma clareza de propósito que talvez não tivéssemos desenvolvido da mesma forma.
Hoje olho para trás sem qualquer tipo de ressentimento, mas com consciência — e com orgulho pelo caminho percorrido.

A Play Planet atua num setor fortemente ligado à inovação, criatividade e experiência. Que papel acredita que a liderança feminina desempenha na construção de empresas mais humanas, inclusivas e sustentáveis?
Acredito que a liderança feminina tende, de forma geral, a trazer uma visão mais sistémica e relacional às organizações. Não se trata de uma superioridade de género, mas de uma forma diferente de olhar para os contextos: mais integradora, mais consciente das interdependências e mais sensível ao impacto das decisões nas pessoas e no território.
Num setor como o nosso — onde desenhamos espaços de fruição, convivência e experiência — essa sensibilidade é particularmente relevante. Criar espaços humanos começa por ter empresas humanas. E empresas humanas constroem-se com escuta ativa, com preocupação real pelas equipas, com responsabilidade ambiental e com uma visão de longo prazo.
Vejo muitas mulheres líderes com uma forte capacidade de antecipação, de ponderação estratégica e de equilíbrio entre risco e prudência. Há uma tendência natural para pensar na sustentabilidade não apenas como um argumento de marketing, mas como um compromisso estrutural: sustentabilidade ambiental, mas também social e organizacional.
Na Play Planet, essa abordagem traduz-se na forma como desenhamos: projetamos para diferentes idades, diferentes capacidades, diferentes ritmos de apropriação do espaço. Pensamos no ciclo de vida dos materiais, na durabilidade, na manutenção, na forma como aquele espaço será vivido daqui a dez ou vinte anos. Essa visão integrada está profundamente alinhada com um estilo de liderança que valoriza o cuidado — não como fragilidade, mas como responsabilidade.
Acredito que a liderança feminina contribui para empresas mais humanas porque tende a integrar emoção e racionalidade sem as colocar em oposição. E empresas que sabem equilibrar ambos os planos tornam-se naturalmente mais inclusivas, mais sustentáveis e mais resilientes.

Enquanto General Manager da Play Planet, quais considera serem os valores-chave que orientam a sua liderança e a cultura da empresa? Há algum que associe diretamente à sua visão enquanto mulher líder?
Diria que a base da minha liderança é profundamente humanista. Na Play Planet procuramos olhar para as pessoas não pelo que lhes falta, mas pelo que aportam. Ninguém é perfeito — todos temos pontos fortes e fragilidades — e o nosso foco está em perceber como cada pessoa pode complementar a outra dentro da equipa.
Somos muito atentos ao potencial. Já tivemos situações em que, em processos de recrutamento para cargos intermédios, optámos por pessoas com pouca experiência formal, que desempenhavam funções, por exemplo, nas limpezas, mas nas quais identificámos capacidade de crescimento, competência e, sobretudo, uma enorme vontade de aprender. Chamámo-las para funções de maior responsabilidade porque acreditámos nelas — e esse investimento revelou-se acertado.
Temos tido, ao longo do nosso percurso, colaboradores surdos nas equipas de obra. Para nós, isso nunca foi uma limitação estrutural. O foco está sempre no que a pessoa consegue fazer, na qualidade do seu trabalho, na sua responsabilidade e no valor que aporta à equipa. A condição individual não define a competência. Adaptamo-nos, comunicamos de forma diferente quando necessário, e seguimos em frente. O que nos interessa são as capacidades e as competências.
Ao longo dos anos também já relocalizámos colaboradores que deixaram de ter condições para desempenhar determinada função, procurando enquadrá-los noutras áreas onde pudessem continuar a criar valor. Essa atitude exige tempo, escuta e responsabilidade, mas reforça a coesão e o sentido de pertença.
A empatia é, sem dúvida, um pilar da nossa cultura. Mas empatia não significa complacência. Caminha lado a lado com dois valores que considero essenciais: brio e profissionalismo. É possível ter uma abordagem inclusiva e respeitosa, mantendo elevados padrões de exigência. A qualidade do que entregamos é inegociável.
Acredito que todas as funções têm dignidade e impacto real no resultado final — desde a colega que cuida da limpeza do nosso escritório, aos serventes que executam o que arquitetos ou designers projetam, até às chefias e à administração. No final do dia, todos partilhamos o mesmo espaço, a mesma mesa, as mesmas histórias. Esse sentido de pertença não é simbólico; é estrutural.
Se houver um traço que associe mais diretamente à minha visão enquanto mulher líder, talvez seja esta combinação entre cuidado e exigência. Criar um ambiente onde as pessoas se sintam valorizadas, mas também responsáveis. Onde saibam que são importantes para o sucesso da empresa, mas que esse sucesso depende do compromisso individual de cada um.
Liderar, para mim, é construir uma cultura onde se honra a camisola que se veste — com humanidade, mas também com rigor.

Na sua perspetiva, a presença de mulheres em cargos de decisão já é uma realidade consolidada ou ainda um objetivo em construção? Onde sente que os maiores desafios persistem?
Segundo dados recentes das Nações Unidas, através da entidade ONU Mulheres, apenas cerca de um quarto dos cargos ministeriais no mundo são ocupados por mulheres. No plano empresarial, embora as mulheres já representem cerca de 30% dos cargos de gestão, a sua presença diminui claramente à medida que se sobe na hierarquia. Nos cargos de liderança máxima — como CEO ou presidente executivo — a percentagem continua bastante reduzida. Ou seja, quanto mais concentrado é o poder, menor é a representação feminina.
Mas a questão não é apenas numérica; é histórica e cultural. Estamos perante uma nova geração que cresceu num ambiente mais aberto e igualitário. No entanto, os cargos de maior responsabilidade exigem maturidade e consolidação de experiência, sendo habitualmente ocupados por pessoas acima dos 40 ou 50 anos. A mudança de mentalidade ainda não teve tempo suficiente para se refletir plenamente nos centros de decisão.
As mulheres que hoje ocupam cargos de chefia ao mais alto nível nasceram, em grande parte, nos anos 70. Cresceram num contexto ainda profundamente tradicional, num país conservador, onde a ambição feminina não era incentivada e onde o papel social da mulher estava fortemente associado à casa e à maternidade. Mesmo quando conquistam autonomia e liderança, carregam — consciente ou inconscientemente — os estigmas e expectativas com que foram educadas.
A maternidade é, neste contexto, um desafio estrutural. Muitas mulheres carregam uma culpa quase invisível por não estarem fisicamente tão presentes como estiveram as suas mães ou avós. Mas ser uma boa mãe não se mede apenas pelo número de horas passadas em casa. Mede-se pela qualidade do tempo, pela estabilidade que se oferece e pelas oportunidades que se criam.
Temos na Play Planet exemplos de mulheres extraordinárias, profissionais exigentes e dedicadas, que trabalham arduamente, precisamente para garantir aos filhos um melhor nível de vida, mais oportunidades e maior autonomia futura. Esse contributo não seria possível se se afastassem do mercado de trabalho ou se não procurassem crescimento e progressão. A realização profissional e a maternidade não são forças opostas — podem, e devem, coexistir.
Ainda assim, na prática, a conciliação entre vida profissional e pessoal continua a ter um impacto desproporcional nas mulheres. Muitas continuam a assumir, após o dia de trabalho, a maior parte das responsabilidades familiares e domésticas. Essa sobrecarga estrutural influencia a disponibilidade para networking informal, deslocações prolongadas ou funções que exigem elevada exposição. De forma consciente ou inconsciente, pode persistir a ideia de que é “mais seguro� apostar num homem para determinadas funções de liderança, desde logo por se assumir que estará, à partida, mais disponível.
O maior desafio não é apenas abrir portas — é transformar mentalidades. E as mentalidades não mudam por decreto; mudam com tempo, exemplo e consistência.

Que características distingue como essenciais numa liderança moderna e eficaz, independentemente do género, mas que muitas vezes são mais associadas à liderança feminina?
No meu entender, o maior ativo de qualquer empresa não são os seus produtos ou os seus serviços — são as pessoas. São elas que dão vida à visão, que executam, que erram, que aprendem e que constroem.
Acredito profundamente numa liderança de proximidade. Sou daquelas pessoas que pensa que toda a ação tem uma reação e que “não é com vinagre que se apanham moscas�. Liderar através do medo ou da imposição pode gerar obediência momentânea, mas não cria compromisso duradouro. Para mim, é essencial cultivar empatia, escuta ativa e respeito genuíno pelas equipas.
Estas características são muitas vezes associadas à liderança feminina, talvez por estarem ligadas a um instinto mais cuidador. Mas cuidado não significa ausência de exigência. Pelo contrário. Uma liderança eficaz combina proximidade com responsabilidade. É possível ser firme sem deixar de ser humana.
Outra característica essencial é a flexibilidade e a capacidade de adaptação a diferentes contextos. As mulheres, tradicionalmente habituadas a equilibrar múltiplas dimensões — família, trabalho, organização doméstica e gestão emocional — desenvolvem uma capacidade muito apurada de adaptação e de resolução de problemas. Essa prática constante de gestão de prioridades e imprevistos fortalece a organização e a tomada de decisão sob pressão.
Essa competência revela-se particularmente relevante num contexto empresarial em permanente transformação. Os negócios acompanham as mudanças da sociedade, das tendências de consumo, das exigências ambientais e das dinâmicas económicas. Liderar hoje implica saber ajustar estratégias, redefinir prioridades e, muitas vezes, mudar o rumo com rapidez e clareza.
Na Play Planet temos feito isso ao longo dos anos: reinventámo-nos várias vezes, criámos novos serviços, desenvolvemos novas linhas de produto, reforçámos áreas estratégicas e ajustámos o nosso posicionamento sempre que o contexto o exigiu. Essa capacidade de “mudar a agulha� sem perder a visão global é fundamental para a sustentabilidade de qualquer empresa.
A liderança moderna exige exatamente essa combinação entre firmeza de propósito e flexibilidade estratégica — manter a essência, mas adaptar a forma.
No contexto atual, liderar é saber equilibrar cuidado e exigência, adaptação e firmeza, proximidade e responsabilidade. Não basta ocupar o topo da estrutura; é preciso criar sentido coletivo e garantir que as pessoas sabem para onde estão a caminhar — e porquê.

A sociedade tem evoluído na forma como olha para a Mulher, mas continua a enfrentar desigualdades. Que mudanças considera mais urgentes para garantir uma verdadeira igualdade de oportunidades?
Penso que a mudança mais urgente continua a ser a transformação das mentalidades. Sem essa base cultural, qualquer medida será sempre parcial ou temporária.
Percebo o contexto em que foram instituídas quotas mínimas de género. Em determinados momentos históricos, podem funcionar como mecanismo de correção. No entanto, pessoalmente, acredito que a igualdade sustentável se constrói sobretudo através de uma cultura de mérito, independentemente do género.
Quando promovemos pessoas para preencher números, corremos o risco de agudizar divisões e alimentar a perceção de que determinada mulher ocupa uma posição não pela sua competência, mas por imposição estatística. E mesmo quando está nesse lugar por mérito próprio, pode continuar a carregar esse rótulo. Já ouvi, por exemplo, críticas dirigidas a chefias femininas no sentido de que “só estão ali porque a vaga tinha de ser preenchida por uma mulher�. Aquilo que pretende proteger pode, por vezes, transformar-se numa fragilidade discursiva.
Por isso, mais do que medidas avulsas, acredito na educação e na formação das novas gerações. É fundamental cultivar desde cedo a ideia de paridade, inclusão e justiça, não como bandeiras ideológicas, mas como princípios naturais de convivência e competência.
A verdadeira mudança acontece quando homens e mulheres deixam de ser vistos como blocos opostos e passam a ser encarados como parceiros com igual legitimidade. Não se trata de promover uma guerra de sexos, nem de ostracizar os nossos pares masculinos. Trata-se de exigir o mesmo respeito, a mesma consideração e os mesmos critérios de avaliação.
Quando a competência for o único filtro — e quando a igualdade deixar de ser um tema e passar a ser um dado adquirido — então teremos alcançado uma mudança real.

A conciliação entre vida profissional e pessoal continua a ser um tema central quando se fala de mulheres em cargos de responsabilidade. Como encara este equilíbrio e que estratégias considera fundamentais para o tornar possível?
A conciliação entre vida profissional e pessoal continua a ser um dos temas mais sensíveis quando falamos de mulheres em cargos de responsabilidade. E, na minha perspetiva, essa conciliação só se tornará verdadeiramente equilibrada quando as responsabilidades familiares e domésticas forem partilhadas de forma real e proporcional.
Ao longo do tempo — e ainda hoje — a expectativa social tem colocado a mulher como principal cuidadora. Mesmo quando trabalha a tempo inteiro, muitas vezes continua a assumir a maior parte da gestão da casa, da organização familiar e das responsabilidades parentais. Enquanto esta distribuição não for efetivamente equilibrada, será difícil falar de igualdade plena no acesso a cargos de maior exigência.
Aqui, a mudança não depende apenas das mulheres. Depende, sobretudo, dos homens assumirem de forma natural e estruturante essa partilha. Limpar, cozinhar, organizar a casa, acompanhar os filhos à escola ou às consultas não são “ajudas�; são responsabilidades comuns. Só quando essa divisão for encarada como uma questão elementar de justiça — e não como um gesto de boa vontade — é que a liberdade profissional feminina será verdadeiramente equivalente à masculina.
Mas é importante reconhecer que a mudança de mentalidades não se opera apenas num sentido. Muitas mulheres também foram educadas a assumir essas responsabilidades como exclusivamente suas e, por vezes, perpetuam essa lógica, determinadas tarefas como “menos viris� e desadequadas para o universo masculino. A frase tantas vezes ouvida — “o meu marido até me ajuda em casa� — revela, na sua própria formulação, uma desigualdade implícita. Não se trata de ajuda; trata-se de corresponsabilidade.
No fundo, a conciliação só será justa quando deixarmos de falar em papéis pré-definidos e passarmos a falar em parceria. Quando homens e mulheres se reconhecerem como igualmente responsáveis pela vida profissional e pela vida familiar, então a liberdade de escolha será real.

Que importância tem para si o exemplo e a representatividade feminina, sobretudo para as gerações mais jovens que estão agora a entrar no mercado de trabalho?
O exemplo e a representatividade têm um impacto profundo na forma como as gerações mais jovens constroem as suas ambições. O ser humano aprende por observação; copia padrões, reproduz modelos e projeta-se naquilo que vê como possível dentro do seu contexto mais próximo — em casa, na escola, na comunidade, na cultura onde cresce.
Mais do que leis ou imposições formais, são os exemplos concretos que moldam mentalidades. Quando uma jovem cresce a ver mulheres a liderar, a empreender, a tomar decisões e a ocupar espaços de destaque com naturalidade, essa possibilidade deixa de ser exceção e passa a integrar o seu horizonte de expectativas.
A representatividade feminina não serve apenas para equilibrar números; serve para ampliar imaginários. Permite que jovens mulheres alimentem os seus sonhos sem repressão, com confiança no futuro e com a certeza de que há espaço para elas não apenas na sombra, mas também em posições de responsabilidade e visibilidade — tal como veem nas suas mães, tias, professoras, empresárias ou outras referências próximas.
Ao mesmo tempo, essa visibilidade tem um efeito igualmente importante sobre os jovens rapazes. Crescer num ambiente onde a liderança feminina é natural contribui para formar adultos mais equilibrados, mais justos e menos condicionados por estereótipos.
No fundo, o exemplo não é apenas simbólico — é estruturante. Aquilo que mostramos hoje às novas gerações molda a sociedade que teremos amanhã.

Na Play Planet, de que forma a empresa promove a diversidade, a inclusão e a valorização do talento feminino no seu crescimento e nas suas equipas?
Na Play Planet promovemos, acima de tudo, a valorização do talento. O género é-nos absolutamente indiferente — não é critério de escolha, nem fator determinante de progressão.
A empresa nasceu da vontade de empreender e da união de três amigas que já trabalhavam juntas. A partir daí, fomos crescendo de forma orgânica, integrando pessoas à medida das necessidades da empresa e das capacidades individuais de cada um. O facto de as posições de coordenação — seja em projeto, direção de obra ou recursos humanos — serem hoje ocupadas maioritariamente por mulheres não resulta de uma estratégia deliberada, mas sim de um processo natural. Foi reflexo do trabalho desenvolvido, da entrega, da responsabilidade e do brio profissional demonstrado por essas pessoas — nunca do género.
Respeitamos profundamente os homens que integram a nossa equipa e reconhecemos neles um contributo absolutamente indispensável para a progressão da empresa. A hierarquia não define valor humano nem relevância estratégica. Cada função é essencial dentro do todo.
Nada disto é rígido ou fechado. As dinâmicas organizacionais evoluem e poderão, naturalmente, surgir novas posições ou diferentes configurações de liderança no futuro. O que permanece constante é o critério: competência, compromisso e alinhamento com os valores da empresa.
Essa lógica de valorização das capacidades individuais levou-nos, desde cedo, a integrar pessoas com deficiência nas nossas equipas — seja no departamento comercial, em backoffice ou nas equipas de instalação e montagem. Uns permaneceram mais tempo, outros menos, tal como acontece com qualquer colaborador. Para nós, o princípio é o mesmo: focamo-nos no que cada pessoa aporta, nas suas qualidades e no valor que cria. O processo de seleção e retenção de talento acontece de forma natural, sem rótulos e sem exceções artificiais.
A diversidade, na Play Planet, não é um discurso; é uma consequência direta da forma como escolhemos olhar para as pessoas.

Que conselho deixaria a mulheres que ambicionam posições de liderança, mas que ainda sentem insegurança, pressão social ou falta de oportunidades?
O principal conselho que deixaria é simples, mas exigente: trabalhem a vossa autoestima e a vossa autoconfiança. Ter ambição exige coragem — seja para empreender, para assumir um cargo de maior responsabilidade ou simplesmente para se candidatarem a uma oportunidade que parece maior do que aquilo que os outros esperam de vocês.
E essa coragem nasce da confiança nas próprias capacidades. É preciso acreditar no valor que se traz para uma organização, nas competências que se desenvolveram e no contributo que se pode dar.
Infelizmente, ainda vivemos numa cultura onde a autoconfiança feminina é muitas vezes confundida com arrogância. Uma mulher segura de si pode ser vista como “convencida�, “excessiva� ou “difícil�, quando o mesmo comportamento num homem é frequentemente interpretado como liderança ou assertividade.
Persistem também preconceitos mais subtis, mas igualmente corrosivos. A aparência feminina continua, por vezes, a ser usada como fator de desvalorização intelectual. Estereótipos associados à imagem — como se beleza e competência fossem incompatíveis — ainda existem e deixam marcas. Conheço casos próximos de mulheres que, ao longo do seu percurso escolar e profissional, foram alvo de comentários ou provocações baseadas apenas na sua aparência, como se isso anulasse automaticamente o seu mérito.
O meu conselho é claro: não se deixem intimidar por esses ruídos exteriores. A validação não vem de rótulos, vem da consistência do trabalho, da competência demonstrada e da determinação em ocupar o espaço que é vosso por direito. Sigam de cabeça erguida. Com orgulho. Com preparação. Com firmeza. A competência não tem género, nem rosto padrão.

Para assinalar o Dia Internacional da Mulher, que mensagem gostaria de deixar a todas as mulheres — líderes, profissionais, mães, empreendedoras ou jovens — que continuam a desafiar limites e a construir o futuro?
Neste dia, acima de tudo, quero agradecer.
Agradecer às mulheres que, todos os dias, desafiam limites, assumem riscos, trabalham com determinação e abrem caminho para as gerações que vêm a seguir. Muitas vezes esse esforço é silencioso, feito entre responsabilidades profissionais e pessoais, entre expectativas externas e convicções internas.
Quero agradecer às mulheres da minha família que marcaram os primeiros passos. Ter tido uma bisavó licenciada e a exercer a profissão de professora no final do século XIX, início do século XX, foi um exemplo extraordinário de capacidade e coragem numa época em que tal era raríssimo. Esse legado abriu horizontes e reforçou, nas gerações seguintes, a ideia de que era possível sonhar mais alto.
Agradeço também à minha mãe, pelo exemplo de trabalho, resiliência e dedicação. Os exemplos mais marcantes não vêm dos discursos; vêm da prática diária — da forma como se enfrenta a vida com dignidade e persistência.
E agradeço às minhas filhas, a quem procuro transmitir constantemente a ideia de que tudo é possível. Que o espaço que ocupam no mundo não deve ser limitado por rótulos, mas definido pelo seu talento, pela sua preparação e pela sua vontade. São também elas que me permitem viver, em simultâneo, a maternidade e a liderança, mostrando-me diariamente que uma não exclui a outra.
Reconheço profundamente o percurso de tantas mulheres porque conheço as dificuldades e sinto-as diariamente. Sei o que é ter de provar mais, insistir mais, resistir mais. Por isso, cada mulher que avança, que arrisca, que lidera, que educa, que constrói — está também a abrir espaço para outras.
Mas esta mensagem não é apenas para as mulheres. É para todos os que acreditam numa sociedade mais justa, mais equilibrada e mais inclusiva. Não estamos sozinhas. E não estamos em competição permanente. Quando caminhamos juntos — homens e mulheres — somos mais fortes, mais completos e mais capazes de construir um futuro melhor. Que continuemos a ocupar o nosso espaço com dignidade, coragem e humanidade. Não cada um no seu polo oposto, mas juntos — a favor de todos.