Liderar não é mandar - é (mesmo) sobre Pessoas

Num mundo controlado por dados, automação e eficiência, é com facilidade que os decisores se esquecem de que as empresas continuam e continuarão a ser constituídas por pessoas. Não importa o setor, a dimensão ou o grau de digitalização: no epicentro de qualquer organização está sempre o fator humano. E é por isso que a liderança — a boa liderança — continua a ser, acima de tudo e na minha opinião, a arte de nos relacionarmos com os outros.
Ao longo da minha carreira, entre o ambiente das agências criativas, o setor automóvel e o voleibol de alto rendimento, fui percebendo que os skills que fazem um bom líder são surpreendentemente transversais a qualquer área, sejam eles aplicados a uma equipa de marketing num grupo de retalho automóvel, como a que hoje lidero no Grupo Gocial / JOP, ou num pavilhão onde se disputa um jogo internacional com tudo por decidir. A essência da liderança permanece: orientar, ouvir, decidir e criar um ambiente onde as pessoas se sintam capazes de apresentar a sua melhor versão. Um árbitro de voleibol toma decisões em frações de segundo. Cada apito é uma escolha que pode mudar o rumo de um jogo, desencadear emoções intensas e, por vezes, pôr em causa a credibilidade de quem decide. Para nos mantermos estáveis, tranquilos e concentrados no meio da “tempestadeâ€�, temos de nos munir sempre de calma, consistência e empatia. Curiosamente, ou não, são também essas as armas a que mais recorro no ambiente do escritório. Deparo-me, diariamente, com pessoas em cargos de liderança que se concentram exclusivamente na estratégia, análise de dados, KPIs e resultados, descurando, muitas vezes, a cultura e a gestão das relações. Por mais incrível que seja uma visão estratégica no papel, sem uma cultura (alicerçada no respeito, escuta e confiança) e gestão das relações sólidas, esta simplesmente não sobrevive. O erro mais comum que observo em líderes, em diferentes contextos, é confundir liderança com controlo. Na verdade, a real força de um líder está em capacitar os outros, não em centralizar decisões. É, por isso, mesmo muito importante “delegar, delegar, delegar, mas com caaaaaalmaâ€�: estes processos levam tempo e não podemos esperar resultados de um dia para o outro. Acredito, profundamente, que um bom ambiente de equipa é o melhor antídoto para a crise. No voleibol, quando a pressão sobe, a equipa que mantém a cabeça fria e a confiança nos colegas é a que mais probabilidades tem de vencer. Já vi este cenário centenas de vezes em jogos que decidem títulos, subidas e descidas de divisão, tanto ao nível profissional como nas camadas jovens / de formação. No mundo empresarial, acontece precisamente a mesma coisa: se as equipas se sentem ouvidas, valorizadas e bem lideradas, enfrentam melhor os desafios, tomam melhores decisões em conjunto e recuperam mais rapidamente de situações de pressão ou crises. 

Há um livro do Simon Sinek - “Os líderes comem por último� - que todas as pessoas que assumem cargos de liderança deviam ler várias vezes ao longo da vida. Liderar não é ocupar o centro do palco, mas garantir que a equipa tem as condições para brilhar, dando-lhes o palco e espaço para crescer. Claro que esta visão de liderança não se aprende apenas em livros. Aprende-se com a prática, com o erro, com a escuta ativa. Aprende-se quando um colega de equipa tem coragem de partilhar uma fragilidade com o superior hierárquico ou com toda ou parte da equipa. É, por isso, essencial que se permita que as pessoas errem e se criem mecanismos para que cresçam com os erros, melhorando a performance futura. Não vejo que um ambiente de “gritos� e cobrança constante de todos e quaisquer erros permita melhorar a performance de uma equipa. Hoje, no voleibol, somos constantemente escrutinados pelo videoárbitro que, por vezes, expõe os nossos erros. Sabendo que há erros com maior importância e exposição do que outros, entendo que os melhores árbitros são sempre aqueles que têm a capacidade de “limpar� a cabeça e seguir de forma calma e tranquila para a jogada seguinte. O mesmo acontece nas empresas: os erros fazem parte da curva e temos de conseguir lidar com eles da melhor forma possível. É importante então identificar os erros por forma a evitar a sua repetição, ao mesmo tempo que colocamos toda a equipa debaixo dos holofotes, valorizando-a e dando-lhe o mérito pelas suas conquistas, sempre. Se cada elemento da equipa crescer individualmente, todos crescemos como equipa e organização. Não precisamos adotar a postura do “patife� que espera e procura o erro do colega para o expormos na esperança de isso poder aumentar o nosso valor, até porque “a vida castiga os patifes�. Tenho um grupo de amigos muito próximos – todos árbitros de voleibol – que aplica esta “filosofia� de forma exímia e entende que todos ganhamos se todos quisermos crescer juntos. É urgente que se deixe de valorizar apenas os KPIs, relatórios e dashboards e se volte a olhar para a liderança com foco no que realmente importa: o fator humano. E, para isso, temos de ter a capacidade de gerir bem as relações com todos os stakeholders. A inteligência emocional, a capacidade de escutar e a coragem de criar um espaço seguro para o crescimento tornaram-se, hoje, competências-chave de qualquer gestor de excelência. Liderar não é mandar, não é ser autoritário - é ao mesmo tempo dirigir e ter autoridade. A autoridade não pode ser imposta por um cargo ou título, mas deve sim ser reconhecida pela equipa com base nas ações do líder. Este é um “limbo� interessante, onde podemos estar mais ou menos próximos das pessoas, dar mais ou menos liberdade e autonomia em cada momento e ter a capacidade de entender o momento e adaptar a forma de atuar é o segredo da boa liderança. Já passou o tempo do autoritarismo em que o “Dr. X� ou o “Eng. Y� se muniam exclusivamente de um título académico ou de um cargo para exercerem a sua gestão e liderança. A ideia de que um título académico permite ganhar respeito das equipas está completamente desfasada da realidade que vivemos hoje e só fomenta a cultura de “medo�, não promovendo o bom ambiente dentro das equipas e das organizações. Mas… então quem lidera o líder? Quando falamos sobre as pessoas e sobre as equipas, não podemos nunca esquecer-nos de nós próprios. O bom líder tem de ser altamente crítico consigo próprio pois é até normal que, principalmente no início das relações, as equipas não se sintam à vontade para o fazer. Este é outro problema que tenho vindo a identificar nas organizações por onde vou passando: muitas vezes, os líderes estão demasiado sozinhos e afastados das pessoas, não havendo quem se importe ou preocupe com o seu estado emocional, as suas dúvidas, entre outros., o que acaba por fazer com que não tenham oportunidade de evoluir tanto quanto poderiam. Nesses casos extremos, e com a consciência de que isso está a acontecer, poderá ter mesmo de partir dele próprio a capacidade de autocrítica, autoavaliação e a criação de processos e mecanismos que lhe permitam melhorar e, com isso, alavancar o crescimento da equipa, transmitindo-lhe a aprendizagem. O líder tem, antes de mais, de estar bem consigo para conseguir ajudar e aportar valor à equipa. Tenho a certeza de que os líderes que escolherem a empatia, a escuta ativa, a valorização da equipa sem “cancelar� o indivíduo, ao mesmo tempo que não perdem o foco nos objetivos da organização e mantêm a capacidade de gerir as relações e os ambientes externos à equipa, serão aqueles que terão um futuro mais próspero nas suas atividades. Deixemo-nos de guardar a informação e o que aprendemos para nós e comecemos a partilhar mais, a discutir mais, a colocar-nos a nós próprios em causa, com coragem e sem vergonhas porque, no final, vamos todos ganhar. Entendamos que a melhor jogada – seja no pavilhão ou no escritório – será sempre feita com e por pessoas.

José Caramez – Head of Marketing & Communication @ Grupo Gocial / JOP e �rbitro Internacional de Voleibol